par Vincent Aebischer, Partner – Head of Design Next, DXC Technology

Un contexte inédit d’une dislocation du travail en équipe

Alors qu’on déployait des méthodes propices au rapprochement des équipes pour traiter de la complexité des projets de transformation, les exigences sanitaires nous ont éloignés de cet objectif de collaboration et d’interactions quotidiennes. Nous avons dû prendre nos distances les uns des autres, qu’on le veuille ou non.


Nous avions réussi depuis plusieurs années à initier et conduire des projets qui fédéraient transversalement, lors desquels on désilotait pour avancer ensemble vertueusement dans l’intrication Experience_Services_Processus_IT. Nos clients sous notre impulsion lors d’ateliers qui réunissaient des individus aux profils hétérogènes et pendant lesquels les liens hiérarchiques s’effaçaient, définissaient conjointement une persistance de la cible à atteindre, exposaient leurs contraintes respectives, architecturaient ensemble les éléments de la solution… Ce qui qui se passait pendant ces ateliers était rendu possible par les échanges verbaux ou non, par une qualité d’écoute importante, une possibilité de participation facilitée. Et même si les projets ont pour certains continués (en mode remote), l’usage nous montre que les plateformes collaboratives, même si elle ont leur intérêt à certains étages des sprint Design, ne vont pas permettre le retour aux conditions initiale de créativité collective.


Quand nous reviendrons au travail, et nous y reviendrons sûrement, quelle sera la nature des collaborations entre nous, quel sera notre état d’esprit les uns vis à vis des autres ? Quel sera notre attente concernant notre employeur, et inversement ? Nous sommes tous confrontés à ce questionnement, et nos employeurs également : c’est le propos de cet article.

Une formidable opportunité de changer

Le télétravail s’impose dans de nombreux secteurs comme un sauveteur de l’activité, y compris pour les ESN et les cabinets de conseil. Et même si le retour dans les locaux s’amorce, tous s’engagent dans une odyssée de l’espace de travail, un long chemin, loin d’être balisé, et qui va demander de la créativité pour fédérer les équipes, faire vivre la marque employeur, retenir les talents, ajuster la surface et la fonction des locaux… proposer des moyens aux salariés pour dédier, chez eux, un espace dévolu au télétravail (qui va augmenter en volume d’heures, c’est un fait établi désormais).


Ceci représente pour les professionnels du secteur mais également pour bien d’autres, y compris certains industriels, acteurs du services, de l’administration, une formidable opportunité de se réinventer, de repenser le contrat entre l’employeur et ses collaborateurs. Tout le monde reçoit un message fort des circonstances, chacun le vit dans sa spécificité : pour les espaces de Co-working c’est la crainte d’un brassage trop important, contre-indication forte, pour les sociétés dans les tours de grande hauteur, c’est l’impossibilité d’utiliser les ascenseurs tels qu’ils ont été dimensionnés et donc de remplir ou vider la tour. Concernant les adeptes du flex office, il devient fixe. Certains qui se sont isolés dans leur maison et leur jardin, ne veulent plus revenir physiquement au travail, reprendre les transports ou leur voiture pour de longs moments passés au téléphone dans les bouchons.


J’avais décrit dans un précédent article ce que pourrait être le nouveau contrat social. Il est manifeste que les Directions des Ressources Humaines ont un devoir de trouver les moyens de raccommoder le tissu de l’entreprise.


Manifestement, il faut aller vite pour conserver ses talents en proposant une nouvelle vision de la gestion des ressources, de nouveaux terrains d’échanges, de nouveaux services.


Les DRH n’arriveront pas seules à réparer les liens distendus. Elles auront besoin de travailler avec les Directions des opérations à même de construire un framework, un nouveau schéma de collaboration et de recherche de productivité avec moins d’échanges physiques et de personnes se cotoyant dans les bureaux.

Des idées pour consolider la relation employeur / employé

Les sociétés cherchent à innover dans les Services aux salariés, elles essaient de transformer également certains processus pour favoriser l’adhésion et l’engagement des collaborateurs. Le barycentre de ces services est encore trop souvent coté  »vie de l’entreprise » et pas assez positionné relativement aux moments de vie des salariés avec une certaine porosité par rapport aux projets de la vie personnelle. La distribution de ces services tout ou partie numériques doit reposer sur des plateformes  »Employés » offrant la convergence tant attendue des Portail/Intranet/Workplace. Parmi les parcours serviciels les plus importants en termes d’impact vis-à-vis de l’image qu’entretient une société vis-à-vis de son salarié on trouve ce qui est en relation avec la transmission, le partage à l’acquisition des savoirs. Ces nouvelles expériences d’apprentissage redonnent du sens aux actions passées et futures et, si elles sont ultra-personnalisées, renforcent les compétences, les liens entre collaborateurs, valorisent leur parcours et apportent incidemment un bien être personnel, intellectuel et émotionnel.


Il existe d’autres parcours de services à inventer pour consolider l’attachement et l’engagement. Il s’agit de ceux qui positionnent l’employeur comme un partenaire de vie des projets du salarié : ceux par exemple qui projettent le salarié dans une vision patrimoniale de son travail. Vision patrimoniale, c’est à dire l’acquisition de parts de la société pour fidéliser, pour donner, sur le long terme, du sens au rôle de l’employeur vis-à-vis des moments de vie de ses salariés. Jadis Automobiles Peugeot, IBM construisaient un sentiment d’appartenance fort notamment par la mise à disposition de services pertinents pour le salarié et toute sa famille (Garderie, transport, voiture, logement… y compris un voisinage  »sélectionné » permettant de s’affranchir des clôtures entre les maisons).


Si tout ceci paraît aujourd’hui intrusif et liberticide, il n’en reste pas moins que le turnover était faible et que le sentiment d’appartenance était à son paroxysme.

Le lien capitalistique et la projection patrimoniale

Finalement, quelle que soit la taille de la structure, réfléchir à la construction d’un lien capitalistique entre les forces vives et l’entreprise représente sans doute une voie crédible de fidélisation. Les biais à éviter : s’éloigner de la seule communication visant à faire la promotion de l’actionnariat salarié comme rémunération complémentaire. L’axe à explorer : proposer un modèle d’accompagnement du salarié pour capitaliser, investir, financer les moments clés de sa vie.


On peut avoir une image faussée de l’actionnariat salarié, par exemple celle véhiculée par Cash Investigation caricaturant la démocratie du petit porteur qui, pour prendre la parole à la réunion des actionnaires et interpeler les plus hautes instances de l’entreprise, s’offre une tribune au prix d’une action. Il y a une vision sans doute différente qui envisage l’intégration du salarié au sein d’un pacte d’actionnaires cherchant à se projeter long termes dans la valorisation de ses initiatives quotidiennes, le rendant incidemment ouvert, éclairé et critique vis-à-vis du positionnement de son entreprise.


Avoir accès aux Assets de l’entreprise, posséder une partie de l’outil de production est très certainement un moyen de responsabiliser, de motiver ses salariés et de provoquer un sentiment d’appartenance sans doute plus fort. C’est un moyen de donner du sens à son action et, plus prosaïquement, une influence directe à long terme sur son patrimoine.


Néanmoins dans les grosses structures il est compliqué de projeter le salarié avec des parts du corporate. Pourquoi proposer des parts de l’ensemble de l’édifice quand une subdivision en un actionnariat local (à l’échelle de la business unit – intégrant des règles de valorisation) aurait plus de sens, aurait une plus forte corrélation entre effort et performance, entre engagement et accroissement de son patrimoine. Pour les PME, c’est plus simple, plus lisible, car le salarié concrétise son choix de l’actionnariat salarié ne serait-ce qu’en côtoyant quotidiennement les outils de production et les assets de l’entreprise qu’il utilise. Posséder des parts ne fait pas tout. Il est souvent difficile pour le salarié de gérer son portefeuille, d’en comprendre les règles, droits de valorisation et de déblocage. Les aspects pédagogie, gestion, communication sont cruciaux pour rendre l’offre de services de l’entreprise intelligible et réellement efficace dans sa mission de rétention et d’engagement de ses employés.


Très peu de Start’up, des FinTech (dont www.shareweez.com), ont construit des services bout en bout permettant aux grandes structures et aux PME de rapidement proposer à leurs salariés toute une suite cohérente de marches d’accès à l’actionnariat, ainsi qu’aux étages de gestion et de la rétribution d’autant plus pertinents qu’ils sont couplés aux événements de la vie. Cela participe à cette exigence actuelle de proposer LE  »new deal » dans les Ressources Humaines pour toujours plus d’attraction vis-à-vis des talents.


L’éthique et la philosophie de l’entreprise changent. Fini les discours abstraits sur ses valeurs, sa marque employeur. Il s’agit là de devenir, au travers de services proposés par les DRH et la DAF mais éventuellement opérés par des prestataires externes (conseil en patrimoine), le partenaire financier de ses salariés teintés d’empathie et de volonté de créer un nouveau lien.